TECHMARK / 态马商战

赛前准备与注意事项

核心目标：先看懂计分规则，再让市场、研发、营运与资金决策形成同一套逻辑。比赛规则与参数请始终以主办方资料为准。

先建立正确认知

态马商战不是比谁“点子多”

它是多回合的企业经营模拟。团队会在同一虚拟市场中，持续决定研发、产品、价格、营销、产能、生产、库存与融资。真正拉开差距的，是是否能在有限时间内做出一致、可计算、可承受风险的组合决策。

多回合竞争 跨职能协作 数据驱动决策 现金流优先
赛前准备

最该完成的 7 件事

1读透计分规则

  • 最终排名看什么：股价、公司价值、累积利润、市占、现金、ROE，还是综合指标？
  • 是否有硬门槛：库存、负债、现金、交货率、资产比例、研发完成度等。
  • 平手、破产、缺货、无法还债时会怎样处理？

为什么：营收最高不一定赢。先知道终点，才知道应该冲增长、稳利润、控库存，还是守现金。

2提前锁定团队角色

  • 每个职能只有一个负责人，CEO 负责取舍与拍板。
  • 提前明确“谁做分析、谁输入系统、谁最后复核”。
  • 争议时按总目标和数据决定，不按嗓门决定。

为什么：最常见的失误是局部最优：营销想冲量、营运不备货、财务不敢投、研发全都想做，最终策略互相抵消。

3建立一张“单一真相表”

  • 需求预测、价格、销量、产量、库存、营收、成本、利润、现金。
  • 将每一项系统决策录入同一张 Excel / Google Sheet。
  • 保留每轮假设、实际结果与差异，方便快速复盘。

为什么：靠感觉填数很容易出现“看起来盈利、实际现金断掉”的问题。

4做三种情境推演

保守需求较低、竞争降价、营销效果较差。
基准依照目前最合理的需求与成本判断。
进取需求高、产品受欢迎、市占提升。

为什么：不只要判断对，还要能承受判断错误。每轮都问：需求少 20% 时，会不会库存爆掉或现金见底？

5前两轮优先摸清系统逻辑

  • 价格变化对需求有多敏感？
  • 营销和研发投入多久生效？
  • 生产、采购、交付、回款是否存在时间差？
  • 现金、负债、库存是否直接影响最终评分？

为什么：早期的库存、产能、负债与技术路线常有滞后效应；一旦走错，后续会越来越难修正。

6把风险写成“红线”

  • 最低安全现金余额。
  • 最大可接受库存与库存周转天数。
  • 最大负债或利息压力。
  • 不可逆投资前必须满足的条件。

为什么：商战里“少赚一点”往往还有机会补救；现金耗尽、无法交付或被高库存绑死，通常更致命。

7只补强最关键的商业基础

不需要临时啃完整本 MBA 教科书。优先熟悉以下概念：

贡献毛利 损益两平 现金流 vs. 利润 库存与缺货成本 产能利用率 价格与需求弹性 ROI 与回收期 研发延迟与风险

为什么：这些指标直接决定你们能否看懂赛中结果，并把下一轮的判断转成可执行的数字。

团队协同

推荐角色分工

角色 主要责任 赛中最该盯住的指标
CEO 确定总体策略、解决冲突、做最终决策。 总目标、关键取舍、团队节奏。
CMO 市场需求、价格、促销、竞品策略与市场份额。 需求预测、价格带、份额、营销效率。
CFO 现金流、损益、融资、投资回收与风险控制。 期末现金、负债、利息、利润、投资回报。
CTO 研发顺序、技术能力、产品升级与开发节奏。 研发成本、完成时间、产品性能、技术门槛。
COO 产能、生产、采购、库存、交付与运营效率。 产能利用率、单位成本、库存、缺货、交付能力。
数字底盘

赛中一定要会看的 4 个式子

销量上限 销量 ≤ min(需求, 可售库存)
单位贡献毛利 售价 − 单位变动成本
损益两平量 固定成本 ÷ 单位贡献毛利
期末现金 期初现金 + 本期实收 − 本期实付
注意：利润不等于现金。只要备货、研发、营销、扩产、还款发生在回款之前，公司就可能“报表盈利、账户没钱”。
MBA 入门速学

八个商业概念：计算机背景也能快速掌握

把公司想成一个有输入、输出和状态的系统：价格、研发、营销、生产是你的输入；销量、利润、现金、库存、市占是输出；现金、库存、产能和研发进度是会跨回合保留的“状态”。下面八个概念，就是看懂这个系统最有用的仪表盘。

第一优先贡献毛利
每卖一件，先贡献多少。
第二优先损益两平
至少卖多少才不亏。
第三优先现金 vs 利润
账面赚钱，未必有钱。
第四优先库存与缺货
供给决策的两面代价。
1

贡献毛利：每多卖一件，能留下多少

先别把它想得复杂。产品卖出去后，扣掉“随销量一起增加的成本”，剩下的钱就是贡献毛利。它用来覆盖房租、人力、研发等固定支出，并最终形成利润。

最小公式 单位贡献毛利 = 售价 − 单位变动成本
总贡献毛利 = 销量 × 单位贡献毛利
例子：售价 100 元，材料、运输、销售佣金等单位变动成本是 60 元。每卖 1 件就贡献 40 元；卖 100 件，共贡献 4,000 元给公司覆盖固定费用。
商战里怎么用：降价或加大折扣前，先算“单位贡献毛利还剩多少”。销量变大不等于更赚钱。
常见误区：只看营收。营收高但单位贡献太低，可能是“越卖越忙、越卖越不值钱”。
2

损益两平：至少卖多少才不会亏

固定成本像服务器的月租：即使没有用户，也照样要付。损益两平点就是刚好把这些固定支出覆盖掉的销量。

最小公式 损益两平销量 = 固定成本 ÷ 单位贡献毛利
例子：本轮固定成本为 3,000 元，每件贡献毛利 40 元。需要卖 3,000 ÷ 40 = 75 件才刚好不赚不亏；第 76 件开始，才真正贡献利润。
商战里怎么用：定目标销量时，先问：预计销量是否高于损益两平点？如果不是，就要提高价格、降成本、削减固定投入，或接受策略性亏损。
常见误区：把“卖得比上轮多”当作成功。若销量仍低于损益两平点，公司只是亏得比较少。
3

现金流 vs. 利润：账面赚钱，不代表手上有钱

利润回答“这门生意最终赚不赚钱”；现金流回答“现在账户里有没有钱付工资、买材料、还债”。两者的区别来自回款、预付款、库存和借款的时间点。

核心判断 利润 = 收入 − 费用
期末现金 = 期初现金 + 实际收到的钱 − 实际付出去的钱
例子：你本轮卖出 10,000 元产品，但客户下轮才付款；同时本轮先用现金买了 6,000 元原料。账面上可能有利润，账户现金却先减少 6,000 元。
商战里怎么用：每轮提交前让 CFO 单独检查：扩产、备货、研发、营销、利息与还款都付完之后，期末现金还安全吗？
常见误区：认为利润表为正就没风险。商战中，现金不足往往会导致无法生产、借高息债，甚至直接出局。
4

库存与缺货成本：备多了占钱，备少了丢生意

库存相当于你提前缓存的产品。它能防止缺货，但会占用现金，也可能产生仓储、折价或过期成本；缺货则会丢掉本可得到的利润和市场份额。

最小公式 期末库存 = 期初库存 + 本期生产 − 本期销量
实际销量 ≤ min(需求, 可售库存)
例子：市场需求是 100 件，手里可卖库存只有 70 件。你最多卖 70 件，另外 30 件需求可能直接流向竞争对手；若一开始备了 150 件，又会留下 50 件库存占住现金。
商战里怎么用：根据需求预测设“安全库存”，同时盯库存周转和期末现金。需求不确定时，别一次性把所有现金压在库存里。
常见误区：只怕缺货，不怕库存。库存不是“免费保险”，它是被锁住、暂时不能拿来做研发或营销的钱。
5

产能利用率：设备是不是被用在合适的程度

产能是本轮最多能生产多少。产能利用率衡量你实际用了多少。太低时固定成本被少量产品分摊；太高时一旦需求意外上升、设备故障或交期变动，就容易缺货。

最小公式 产能利用率 = 实际产量 ÷ 可用产能 × 100%
例子：本轮最大产能 1,000 件，实际生产 800 件，产能利用率是 80%。这通常表示还有一定缓冲，但具体“健康区间”必须看比赛规则和成本结构。
商战里怎么用：扩产前先问：现有产能是不够，还是需求预测过于乐观？把扩产、库存和现金一起看，不能只盯利用率。
常见误区：追求 100% 利用率。它看似高效，却可能让公司没有应对需求波动的余量。
6

价格与需求弹性：降价能带来多少额外销量

价格弹性描述“价格变化 1%，需求大约变化多少%”。产品越容易被替代、竞争越激烈，价格通常越敏感。它不是固定常数，要靠每轮结果逐步学习。

最小公式 价格弹性 = 需求量变化% ÷ 价格变化%
|弹性| > 1：需求较敏感；|弹性| < 1：需求较不敏感
例子：价格从 100 降到 90（-10%），销量从 100 增到 120（+20%）。弹性约为 -2，说明销量对价格比较敏感。但贡献毛利从 40 降到 30：总贡献毛利从 100×40=4,000 变成 120×30=3,600，反而变差。
商战里怎么用：每次调价都同时比较销量、营收、贡献毛利、库存和市场份额。不要只看销量有没有涨。
常见误区：以为低价一定能赢。低价是否值得，取决于新增销量能否补回少掉的单位贡献毛利。
7

ROI 与回收期：这笔投资值不值得、多久拿回来

ROI看投资最终带来多少净收益；回收期看多久把最初投出去的钱收回来。前者更像“收益率”，后者更像“资金被锁住多久”。

最小公式 ROI =（投资带来的增量收益 − 投资额）÷ 投资额
回收期 ≈ 初始投资 ÷ 每轮新增净现金流
例子：投入 10,000 元研发，预计后续多带来 15,000 元增量利润，ROI=(15,000−10,000)÷10,000=50%。若每轮多带来 4,000 元现金，回收期约为 2.5 轮。
商战里怎么用：比较研发、扩产、营销等方案时，统一问：投入多少？从哪一轮开始有效？每轮多赚/多回多少现金？最坏情况是什么？
常见误区：只看 ROI，不看回收期。一个 ROI 很高但三轮后才生效的项目，可能会先把现金拖垮。
8

研发延迟与风险：今天花钱，未来才可能变强

研发通常不是“本轮投入、本轮加分”。它有完成时间、不确定性与机会成本：钱先花出去，效果后出现；在此期间，竞争对手可能已改变价格、产品或市场策略。

建议建立研发管线表 项目｜本轮投入｜预计完成轮次｜预计效果｜依赖条件｜最坏情况
研发价值 = 未来增量收益 − 当前投入 − 等待期间的机会成本
例子：第 1 轮投入 5,000 元的研发，第 3 轮才完成。你必须确认第 1、2 轮仍有足够现金维持生产和营销；否则技术还没上线，公司先失速。
商战里怎么用：研发项目不要只看“性能好不好”。把完成时间、现金压力、市场窗口和是否能形成差异化一起评估。
常见误区：把所有预算压在长期研发。早期没有现金、没有库存、没有市场份额，未来的技术优势未必等得到。

每轮决策前的四个问题

  • 这套价格和销量下，单位贡献毛利是多少？
  • 销量是否超过损益两平点？
  • 生产、库存、研发、营销和还款之后，现金是否安全？
  • 若需求比预期少 20%，库存和现金会怎样？

评估任何投资的四个问题

  • 总投入是多少，钱在什么时候付？
  • 从第几轮开始产生效果？
  • 带来的是销量、贡献毛利、现金还是护城河？
  • 结果不如预期时，公司扛得住吗？
每轮执行

固定决策流程：避免开会失控

  1. 第 1 步｜5 分钟：CFO 报告公司健康度：现金、负债、库存、利润、关键风险。
  2. 第 2 步｜10 分钟：CMO、CTO、COO 各自给出带数字的建议，而不是“我觉得应该”。
  3. 第 3 步｜10 分钟：同时比较保守、基准、进取三种方案，明确各自的收益与最坏结果。
  4. 第 4 步｜5 分钟：CEO 做最终取舍；CFO 检查现金、产能、库存、负债等限制条件。
  5. 第 5 步｜最后 5 分钟：一人输入系统，一人独立复核价格、数量、单位、轮次与提交状态。
  6. 第 6 步｜结果公布后：只复盘两件事：预测偏差在哪里？下一轮哪一个假设要修正？不要先找人背锅。
下周前行动安排

一周内怎么准备最有效

时间 要做什么 完成标准
今天 拿到规则书、评分表、初始财报、决策栏位说明和示例。 团队每个人都知道最终评分与硬门槛。
第 1–2 天 确定角色、建立共用试算表、约定会议流程。 所有关键数字都能在同一张表里追踪。
第 3 天 用假设数据跑一遍完整经营流程。 从定价到现金结余完整走通一次。
第 4 天 做“需求少 20%”与“竞争者降价”的压力测试。 知道何时降价、何时减产、何时守现金。
第 5 天 做一次限时决策演练。 在时间压力下仍能按流程完成复核。
第 6 天 整理角色清单、红线规则与最终覆核表。 每人清楚自己什么时候给什么结论。
比赛前一天 确认设备、网络、账号、试算表权限与充电；保证睡眠。 避免因非业务问题丢失时间和分数。
最后检查

比赛前一晚，逐项打勾

最后一句提醒

不要追求每一轮都“看起来最强”

优先追求：策略一致、数字算得过来、现金不断、能根据结果快速修正。在经营模拟里，稳定执行往往比单点豪赌更容易赢到最后。